كيف قمنا بتقليل نفايات الإنتاج بنسبة 40% مع تعزيز الجودة

تحاول العديد من الشركات خفض تكاليف التشغيل عن طريق شراء مواد أرخص، أو تقليل عدد الموظفين، أو تسريع الإنتاج. يمكن لهذه الاختيارات أن تخلق مشاكل جديدة: المزيد من العيوب، والمزيد من العائدات، وخدمة أبطأ، وانخفاض ثقة العملاء. أنا أتبع نهجا مختلفا. غالبًا ما تأتي النفايات من فجوات صغيرة في العمليات وليس من المنتج نفسه. يمكن أن تؤدي مهمة إدخال البيانات المتكررة، أو التغليف الزائد، أو تعليمات العمل غير الواضحة، أو منطقة التخزين سيئة الترتيب إلى استهلاك الأموال كل يوم. إن خفض النفايات بنسبة 40% ليس وعدًا لكل الأعمال. إنه هدف عملي يمكن الوصول إليه عندما يتم قياس النفايات ومراجعتها وتقليلها خطوة بخطوة. 1. ابحث عن مصدر الهدر أبدأ بتتبع المكان الذي يتم فيه هدر المواد والوقت والجهد. تشمل المصادر الشائعة ما يلي: - المواد الخام التالفة - المنتجات المصنوعة بمواصفات خاطئة - التغليف غير المستخدم - إدخال البيانات يدويًا بشكل متكرر - الحركة الطويلة بين مناطق العمل - الفحص الإضافي الناجم عن معايير غير واضحة - المخزون الذي تنتهي صلاحيته أو أصبح قديمًا - إعادة العمل الناتجة عن أخطاء إنتاج صغيرة يمكن أن يساعد سجل النفايات البسيط. قم بتسجيل التاريخ والمنتج والإصدار والكمية والتكلفة المقدرة والسبب المحتمل. الهدف ليس إلقاء اللوم على الموظفين. الهدف هو رؤية الأنماط التي يسهل تفويتها خلال يوم عمل مزدحم. 2. قياس العملية الحالية أحتاج إلى نقطة بداية قبل تغيير أي شيء. بالنسبة لخط إنتاج واحد، يمكنني تسجيل ما يلي: - المواد المستخدمة لكل وحدة - معدل العيب - ساعات إعادة العمل - تكلفة التعبئة والتغليف - استخدام الطاقة - تأخيرات التسليم - المنتجات المرتجعة لنفترض أن ورشة العمل تستخدم 1000 صندوق كل أسبوع ولكنها تشحن 820 منتجًا نهائيًا فقط. قد تكون الصناديق الـ 180 المتبقية تالفة، أو تمت طباعتها بشكل غير صحيح، أو استخدامها لإعادة العمل. هذا الرقم يمنح الفريق مساحة واضحة للدراسة. لا يلزم أن يكون القياس المفيد معقدًا. يمكن أن يوفر جدول البيانات أو قائمة المراجعة اليومية أو تقرير المخزون الأساسي معلومات كافية للمراجعة الأولى. 3. تحسين تسلسل العمل ألقي نظرة على كل خطوة وأتساءل: - هل هذه الخطوة تخلق قيمة للعميل؟ - هل تمنع الخطوة حدوث مشكلة معروفة؟ - هل يجوز الجمع بين الشيكين؟ - هل يمكن أن تبقى المواد قريبة من منطقة العمل؟ - هل يمكن دعم المهمة المتكررة بقالب بسيط؟ على سبيل المثال، قد يقوم فريق صغير لتعبئة المواد الغذائية بوزن المكونات، ووضع الملصقات على الحاويات، وختم العبوات، وفحص البضائع النهائية. إذا تم تخزين الملصقات بعيدًا عن طاولة التعبئة، فإن العمال يسيرون ذهابًا وإيابًا طوال اليوم. يمكن أن يؤدي تقريب الملصقات إلى تقليل الحركة المهدرة دون تغيير المنتج أو خفض معايير الفحص. غالبًا ما تكون تكلفة التغييرات الصغيرة في التخطيط أقل من تكلفة المعدات الجديدة. 4. الحد من العيوب في المصدر تعد مشكلات الجودة باهظة الثمن لأن خطأً واحدًا قد يؤدي إلى إنشاء عدة مهام أخرى. قد يؤدي القياس الخاطئ إلى إعادة العمل. قد تتطلب إعادة العمل عبوة جديدة. قد يؤدي الطلب المتأخر إلى إنشاء تكاليف توصيل إضافية. ويجوز للعميل أيضًا أن يطلب استرداد الأموال. أفضل عناصر التحكم البسيطة مثل: - أدلة قياس واضحة - مناطق تخزين مرمزة بالألوان - نماذج من المنتجات لعمليات الفحص المرئي - الإعدادات القياسية على الأجهزة - ملاحظات تدريب قصيرة بالقرب من كل محطة عمل - فحص تسجيل الخروج قبل أن تتحرك الدفعة للأمام تدعم عناصر التحكم هذه العمل المتسق دون إضافة سلاسل موافقة طويلة. 5. قم بمراجعة المخزون مع الطلب الفعلي قد يبدو المخزون الزائد آمنًا، ولكنه يقيد النقد وقد يصبح غير قابل للاستخدام. أقوم بمراجعة سجل الشراء وأنماط المبيعات والحد الأدنى لكميات الطلب ومدة صلاحية المنتج. المواد المستخدمة كل يوم قد تحتاج إلى إمدادات منتظمة. المواد المستخدمة مرة واحدة في الشهر قد تتطلب طلبًا أصغر. على سبيل المثال، قد تكتشف شركة الطباعة أنه نادرًا ما يتم استخدام أحجام ورق متعددة. يمكن أن يؤدي توحيد جزء من مجموعة المنتجات إلى تقليل المخزون المتبقي مع الحفاظ على جودة الورق التي يتوقعها العملاء. يعتمد الاختيار الصحيح على الطلب وظروف التخزين وشروط المورد. 6. اختبر تغييرًا واحدًا في كل مرة من الصعب قياس التغييرات الكبيرة. أفضّل إجراء اختبار صغير بفترة زمنية واضحة ونتيجة محددة. قد يختبر الفريق: - حجم صندوق جديد واحد - تعليمات عمل منقحة واحدة - تخطيط تخزين واحد - نموذج طلب رقمي واحد - مورد واحد لمادة مختارة يمكن للفريق مقارنة استخدام المواد، ومعدلات العيوب، وساعات العمل، وتعليقات العملاء قبل توسيع التغيير. إذا انخفضت الجودة، فيجب إيقاف الاختبار ومراجعته. يساعد خفض التكلفة فقط عندما يستمر العميل في تلقي المنتج أو الخدمة المتوقعة. إن الحد من النفايات لا يعني خفض كل النفقات. يتعلق الأمر بإزالة العمل الذي لا يساعد العميل، مع حماية الأجزاء التي تخلق الجودة. عندما أقوم بقياس العملية، وإصلاح المشكلات المتكررة، واختبار التغييرات بعناية، يمكن أن يأتي تخفيض كبير من العديد من التحسينات الصغيرة.

يرغب العديد من الشركات المصنعة في إنتاج المزيد بنفس المعدات والموظفين والمساحة الأرضية. غالبًا ما تكون المشكلات اليومية مألوفة: تنتظر المواد بين الخطوات، ويبحث العمال عن الأدوات، وتظل الآلات خاملة، وتعود العيوب الصغيرة في نهاية الطابور. لقد رأيت أن الإنتاج نادرًا ما يصبح أصغر حجمًا من خلال تغيير كبير واحد. إنه يتحسن عندما يدرس الفريق العمل، ويزيل التأخير الذي يمكن تجنبه، ويمنح الأشخاص طريقة بسيطة للحفاظ على استقرار العملية الجديدة. استخدم مصنع قطع معدنية متوسط ​​الحجم هذا الأسلوب في خط تجميع واحد. يصنع الخط أحجامًا متعددة للمنتج، لذلك يتوقف المشغلون غالبًا لضبط الأدوات والعثور على المكونات الصحيحة. ولم يكن المصنع يواجه نقصا في الطلب. كانت مشكلتها الرئيسية هي ضياع الوقت داخل العملية. قام الفريق بتخطيط التدفق الكامل من تسليم المواد إلى الفحص النهائي. وأظهرت الخريطة أربعة مصادر واضحة للنفايات: - وصول المكونات في حاويات كبيرة مختلطة. - مشى المشغلون إلى خزانة الأدوات المشتركة. - تم التعامل مع تغييرات المنتج بطرق مختلفة من خلال ورديات مختلفة. - لم يجد الفحص بعض الأخطاء إلا بعد الانتهاء من عدة وحدات. اختار الفريق خط إنتاج واحد لمشروع التحسين الأول. جعلت المساحة الصغيرة مراقبة العمل أسهل وقللت من خطر تغيير الكثير في وقت واحد. قمنا بقياس العمل قبل تغييره سجل الفريق وقت الدورة، ووقت الانتظار، ووقت التغيير، وإعادة العمل، ووقت توقف الماكينة لعدة نوبات. ولم يكن الهدف هو الحكم على العمال الأفراد. كان لمعرفة كيف يتصرف النظام أثناء الإنتاج العادي. أظهرت السجلات أن المشغلين أمضوا وقتًا أطول في المشي والانتظار مما توقعه المديرون. يستغرق تغيير المنتج ما بين 35 و55 دقيقة، اعتمادًا على الوردية. هذا النطاق جعل التخطيط صعبًا وخلق ضغطًا قرب نهاية اليوم. وأظهرت البيانات أيضًا أن الخط يمكنه تلبية خطة الإنتاج الخاصة به عندما تكون المواد جاهزة وتعمل المعدات. وقد ساعد ذلك الفريق على التركيز على تأخيرات العمليات بدلاً من مطالبة العمال بالتحرك بشكل أسرع. وضعنا المواد في المكان الذي تم فيه العمل استبدل المصنع الحاويات المختلطة بصناديق صغيرة تحمل علامات لكل خطوة إنتاج. يحتوي كل صندوق على كمية محددة من المواد. أظهرت بطاقة بسيطة رقم الجزء والكمية ونقطة التجديد. تم وضع منطقة التخزين بجانب الخط، في متناول اليد. استخدمت الملصقات نصًا كبيرًا وصورًا جزئية واضحة لأن العديد من المكونات تبدو متشابهة. أدى هذا التغيير إلى تقليل المشي وتقليل فرصة التقاط الجزء الخطأ. كما جعل المخزون المنخفض مرئيًا قبل توقف الخط. يمكن لفريق المستودع إعادة ملء سلة المهملات بناءً على البطاقة بدلاً من انتظار طلب شفهي. لقد أنشأنا طريقة واحدة للتغيير وقد شاهد الفريق العديد من التغييرات في المنتج وقام بإدراج كل مهمة. يمكن إكمال بعض المهام أثناء استمرار تشغيل الجهاز، مثل إعداد الأدوات، والتحقق من مجموعة المواد التالية، وطباعة الملصقات. تم نقل هذه المهام خارج فترة توقف الآلة. تم ترتيب العمل المتبقي بترتيب ثابت وعرضه في قائمة مرجعية من صفحة واحدة. وبعد التدريب، انخفض متوسط ​​التحول من حوالي 45 دقيقة إلى 28 دقيقة. لم يتم ربط النتيجة بمشغل واحد أسرع. انخفض الوقت لأنه تم إعداد المهمة التالية قبل انتهاء المهمة السابقة. كما ساعدت القائمة المرجعية أعضاء الفريق الجدد على تعلم العملية دون الاعتماد فقط على التعليمات غير الرسمية. أضفنا فحوصات قريبة من المصدر كان للخط نقطة فحص بالقرب من بداية التجميع. قام المشغلون بفحص ميزتين رئيسيتين قبل المضي قدمًا في الدفعة. مقياس بسيط وعينة مرئية جعلت عملية الفحص سريعة. عندما كانت النتيجة خارج النطاق المتفق عليه، أوقف المشغل التدفق واستدعى قائد الخط. قام الفريق بتسجيل السبب بدلاً من نقل المشكلة إلى منطقة الفحص النهائي. هذه الطريقة تقلل من الأخطاء المتكررة. كما أنها قدمت لموظفي الصيانة معلومات أفضل عندما يتعلق الأمر بإعدادات المعدات. المصنع لم يزيل التفتيش النهائي. وظلت هذه الخطوة مفيدة لحماية العملاء. أعطت الفحوصات الجديدة للفريق فرصة للرد مبكرًا. لقد جعلنا الأداء مرئيًا أظهرت لوحة صغيرة بجانب الخط الإنتاج المخطط له، والإنتاج الفعلي، ووقت التوقف عن العمل، وإعادة العمل، ونقص المواد. تم تحديث الأرقام خلال كل وردية. ولم يتم استخدام اللوحة كأداة تصنيف. لقد ساعد الفريق على مناقشة ما أعاق العمل. يمكن أن يأتي الهدف المفقود من مشكلة في الأداة، أو تأخر تسليم المواد، أو مشكلة في الجودة. كل سبب يحتاج إلى استجابة مختلفة. ظلت الاجتماعات اليومية قصيرة. قام الفريق بمراجعة الوردية السابقة، والتحقق من خطة الإنتاج التالية، وتعيين إجراء أو إجراءين. الإجراءات المفتوحة لها مالك وتاريخ مراجعة. لقد أبقينا التغييرات عملية تفشل بعض مشاريع التحسين لأن العملية الجديدة تخلق أعمالًا ورقية إضافية. احتفظ هذا المصنع بسجلات تقتصر على المعلومات التي ساعدت الخط على العمل. اختبر الفريق كل تغيير لعدة أسابيع. إذا كان من الصعب قراءة الملصق أو كانت القائمة المرجعية طويلة جدًا، اقترح العمال تنسيقًا أفضل. وقد شارك الأشخاص الذين يقومون بالعمل في كل تعديل، مما جعل العملية أسهل في الصيانة. بعد الإصدار التجريبي، سجل الخط ما يلي: - متوسط ​​وقت تغيير أقصر - مشية أقل للمشغل - توقفات أقل متعلقة بالمواد - إعادة صياغة أقل على الميزات المحددة - مخرجات أكثر استقرارًا عبر الورديات ستختلف النتائج الدقيقة حسب المنتج والمعدات والموظفين ومزيج الطلب. قد تحتاج الطريقة التي تعمل على سطر واحد إلى تغييرات في سطر آخر. الدرس المفيد هو العملية المستخدمة للعثور على النفايات. سأبدأ بخط واحد وعائلة منتج واحدة ومجموعة صغيرة من القياسات. سأشاهد العمل قبل اقتراح الحلول. أود أن أسأل المشغلين عن المكان الذي يضيع فيه الوقت، ثم أقارن تجربتهم بسجلات الإنتاج. لا يعني الإنتاج الخالي من الهدر دفع الأشخاص إلى العمل دون توقف. يتعلق الأمر بإزالة التأخير والارتباك والحركة والأخطاء المتكررة التي تجعل العمل الجيد أصعب مما ينبغي. عندما تصبح متابعة العملية أسهل، يكون لدى الفريق مساحة أكبر للتركيز على الجودة والتسليم والتحسين المستمر.

كنت أعتقد أن النفايات هي مجرد جزء من الإنتاج. بعض القطع المرفوضة، والتغليف الإضافي، والمواد غير المستخدمة، وأخطاء العملية الصغيرة لا تبدو خطيرة في حد ذاتها. وبمرور الوقت، أثرت هذه الخسائر الصغيرة على التكاليف وخطط التسليم وجودة المنتج وثقة العملاء. أرى الآن النفايات كإشارة. غالبًا ما يشير إلى خطوة تحتاج إلى تحكم أفضل. لا تبدأ الخطة العملية لتقليل النفايات بشراء المزيد من المعدات. يبدأ الأمر بفهم مكان فقدان المواد وسبب ظهور مشاكل الجودة. أبدأ بمراجعة بسيطة للعملية بأكملها. أتحقق من: - كمية المواد التي تدخل إلى ورشة العمل - كمية المواد التي تصبح منتجًا نهائيًا - الكمية التي يتم رفضها - ما هي العيوب التي تظهر في أغلب الأحيان - مكان حدوث التأخير والعمل المتكرر - كيفية استخدام التغليف والتخلص منه، وهذا يعطيني صورة أوضح من النظر إلى إجمالي تكاليف النفايات وحدها. قد يجد فريق الإنتاج أن معظم الهدر يأتي من مشكلة واحدة متكررة، مثل القياسات غير الصحيحة، أو الحواف التالفة، أو سوء التخزين، أو تعليمات العمل غير الواضحة. عندما يكون السبب واضحا، يصبح الحل أسهل في الاختبار. ثم أقوم بفصل النفايات إلى ثلاث مجموعات: 1. نفايات المواد، وتشمل هذه المواد الخام غير المستخدمة، والمخلفات، والمخزون التالف، والتغليف الزائد. 2. إهدار الوقت يتضمن ذلك عمليات الفحص المتكررة وتعديلات الماكينة وإدخال البيانات يدويًا والانتظار بين خطوات الإنتاج. 3. نفايات الجودة: يتضمن ذلك المنتجات المرفوضة ومرتجعات العملاء والإصلاحات والعناصر التي تحتاج إلى معالجة إضافية قبل الشحن. كل مجموعة تحتاج إلى استجابة مختلفة. إن إعادة استخدام القطع المقطوعة لن يحل فجوة التدريب. لن يساعد الإنتاج الأسرع في حالة ارتفاع معدل الخلل. يجب أن تظل مراقبة الجودة جزءًا من العملية منذ البداية. غالبًا ما يعني الانتظار حتى الفحص النهائي أن خطأً بسيطًا قد أثر بالفعل على العديد من الوحدات. أنا أفضل الشيكات القصيرة في النقاط الرئيسية. يمكن للعامل التأكد من القياسات قبل القطع، وفحص حالة السطح قبل التجميع، وتسجيل الأخطاء الشائعة أثناء التعبئة. لا تحتاج عمليات التحقق هذه إلى إبطاء الخط. يمكن أن تساعد التعليمات الواضحة والسجلات البسيطة العاملين على اتخاذ القرارات بأقل قدر من التخمين. تقدم ورشة التعبئة والتغليف الصغيرة مثالاً مفيدًا. لاحظ الفريق أنه يتم استبدال العديد من الصناديق قبل الشحن بسبب الطيات الضعيفة والملصقات غير الصحيحة. كان من الممكن أن يكون الرد الأول هو طلب المزيد من الكراتين. وبدلاً من ذلك، قام الفريق بمراجعة آلة الطي، وتعديل دليل الإعداد، ونقل عمليات فحص الملصقات إلى مكان أقرب إلى محطة التعبئة. غيرت الورشة أيضًا طريقة تخزينها للكرتون المسطح. أدت الرطوبة والضغط إلى إتلاف جزء من المخزون قبل الاستخدام. بعد تغيير التخزين، أصبح هناك حاجة إلى استبدال عدد أقل من الصناديق الكرتونية. وجاء التحسن من التحكم في العملية، وليس من استخدام المزيد من المواد. أنا أيضًا أهتم بتصميم المنتج. التصميم الذي يستخدم أجزاء أقل قد يقلل من أخطاء التجميع. قد تحتاج العبوة ذات الحجم الأكثر ملاءمة إلى حشو أقل. قد يظل المنتج الأسهل في الإصلاح مفيدًا لفترة أطول. يمكن لهذه الاختيارات أن تدعم الجودة مع تقليل استخدام المواد. كما أنها تسهل العمل على الأشخاص الذين يتعاملون مع الإنتاج والفحص والشحن. يمكن أن تتبع خطة التحسين المفيدة خمس خطوات: - قياس الاستخدام الحالي للمواد ومعدل الرفض. - اختر مصدرًا واحدًا متكررًا للنفايات. - اختبار تغيير عملية واحدة على نطاق صغير. - مقارنة الجودة والإنتاج واستخدام المواد. - احتفظ بالتغيير فقط عندما تدعمه السجلات. السجلات لا تحتاج إلى أن تكون معقدة. يمكن للورقة الأسبوعية تتبع المواد المدخلة والوحدات الجاهزة والوحدات المرفوضة وأعمال الإصلاح والسبب الرئيسي لكل رفض. القيمة تأتي من التسجيل المتسق. أتجنب الحكم على الفريق فقط من خلال مقدار ما ينتجه. قد يؤدي ارتفاع رقم الإنتاج إلى إخفاء المزيد من العيوب، أو المزيد من العائدات، أو المزيد من الضغط على العمال. ينظر المقياس الأفضل إلى المنتجات القابلة للاستخدام والجودة المستقرة واستخدام المواد وتعليقات العملاء معًا. التواصل مع الموردين مهم أيضًا. إذا وصلت المواد الخام بأحجام مختلفة، أو مستويات رطوبة، أو ظروف سطحية مختلفة، فقد يقضي فريق الإنتاج وقتًا إضافيًا في تعديل العملية. المواصفات الواضحة والفحوصات المنتظمة يمكن أن تقلل من هذا الاختلاف. عندما تظهر مشكلة مادية، أقوم بتسجيل تفاصيل الدفعة بدلاً من التعامل مع كل عيب على أنه خطأ إنتاجي. ويلاحظ العملاء النتائج من خلال عدد أقل من العناصر التالفة، والتغليف الأكثر وضوحًا، وجودة المنتج الثابتة، والخدمة الموثوقة. قد لا يرون كل تغيير في العملية، ومع ذلك يمكنهم أن يشعروا بالفرق عندما يصل المنتج كما هو متوقع. إن تقليل النفايات لا يعني خفض كل التكاليف. يتعلق الأمر بإزالة الخسارة التي يمكن تجنبها دون إضعاف المنتج أو ممارسة ضغط إضافي على الفريق. تأتي الجودة الأعلى من التحكم الثابت والسجلات المفيدة والقرارات المستندة إلى ما يحدث بالفعل أثناء الإنتاج. عندما أقوم بربط استخدام المواد بفحوصات الجودة، أحصل على مسار أوضح لتحقيق نتائج أفضل. يمكن أن تدعم التغييرات الصغيرة في العمليات عمليات أكثر نظافة ومنتجات أكثر اتساقًا وتجربة أقوى للعملاء.

معظم مشاكل النفايات لا تبدأ بنوايا سيئة. يبدأون بالعادات الصغيرة التي لا يمكن قياسها. قد يقوم المخبز بإعداد كمية من العجين أكثر مما يمكنه بيعه. قد يقطع المقهى كمية إضافية من الفاكهة قبل الذروة الصباحية. يجوز للمستودع فتح عبوات جديدة قبل استخدام المخزون القديم. يبدو كل قرار بسيطًا، لكن تكرار نفس النمط كل يوم يمكن أن يؤدي إلى خسارة كبيرة. لقد رأيت هذا النمط في مخبز صغير كان يتخلص من المعجنات غير المبيعة في نهاية كل يوم. يعتقد الفريق أن القضية الرئيسية هي طلب العملاء. أظهرت المراجعة الدقيقة مشكلة مختلفة: كان الإنتاج يعتمد على العادة، وليس على بيانات المبيعات الأخيرة. لقد غيّر المخبز جزءاً واحداً من روتينه. توقفت عن صنع نفس الكمية كل صباح. قام الفريق بتقسيم الإنتاج إلى دفعات أصغر واستخدم المبيعات من الأيام السبعة السابقة لتوجيه خطة اليوم التالي. بقيت العناصر الشعبية في الدفعة المبكرة. تم نقل العناصر الأبطأ إلى دفعة لاحقة، ويتم إعدادها فقط عندما يدعمها الطلب. وبعد أربعة أسابيع، قارن المخبز سجلات نفاياته بالأسابيع الأربعة السابقة. وانخفضت كمية مخلفات المعجنات غير المباعة بنحو 40%. لم يأت التغيير من معدات جديدة أو نظام برمجي كبير. لقد جاء ذلك من التعديل عندما صنع الفريق المنتجات. ### 1. قم بقياس النفايات قبل تغيير العملية بدأ المخبز بسجل بسيط للنفايات. تم تسجيل كل منتج مهمل مع: - اسم المنتج - الكمية - القيمة المقدرة - سبب التخلص - وقت التخلص وجد الموظفون أن بعض المنتجات يتم التخلص منها غالبًا قبل الظهر، بينما ظلت منتجات أخرى شائعة حتى الإغلاق. وبدون السجل، كان من السهل تفويت هذه التفاصيل. أوصي بقياس النفايات لمدة أسبوعين إلى أربعة أسابيع على الأقل. يمكن أن يكون يوم واحد غير عادي بسبب الطقس أو الأحداث المحلية أو تغيرات الموظفين أو الطلب المفاجئ. السجل الأطول يمنح الفريق نمطًا أكثر فائدة. ### 2. فصل الطلب عن الروتين كان الفريق يقوم بإعداد 60 قطعة معجنات كل صباح لأن هذا العدد كان يعمل خلال فترة مزدحمة سابقة. لقد تغير طلب العملاء، لكن عادة الإنتاج ظلت قائمة. يحدث هذا في العديد من الشركات. يصبح الرقم جزءًا من الروتين، ويتوقف الناس عن التساؤل عما إذا كان لا يزال يتوافق مع الطلب. قام المخبز بمراجعة المبيعات حسب المنتج واليوم. واكتشفت أن الطلب خلال أيام الأسبوع كان أقل من الطلب في عطلة نهاية الأسبوع. تم بيع بعض العناصر قبل الساعة 10 صباحًا بوقت طويل، بينما كان لدى البعض الآخر نافذة مبيعات ضيقة في فترة ما بعد الظهر. استخدمت الخطة الجديدة هذه الاختلافات بدلاً من التعامل مع كل يوم بنفس الطريقة. ### 3. استخدم دفعات إنتاج أصغر لقد أبقى المخبز دفعة الصباح صغيرة بما يكفي لتغطية الذروة المبكرة. قام الموظفون بإعداد الدفعة الثانية فقط بعد التحقق من المبيعات من الدفعة الأولى. يتطلب هذا النهج المزيد من الاهتمام من الفريق. كما أدى ذلك إلى تقليل عدد المنتجات التي تظل غير مباعة لعدة ساعات. يمكن للدفعات الصغيرة أن تعمل بشكل جيد للمقاهي ومحلات المواد الغذائية ومطابخ تقديم الطعام وغيرها من الشركات التي لديها منتجات تفقد قيمتها عندما تظل غير مباعة. يعتمد حجم الدفعة الصحيح على وقت التحضير ومدة الصلاحية وقدرة الموظفين وتدفق العملاء. دفعة أصغر ليست دائما الحل. إذا استغرق الإعداد وقتًا طويلاً أو كان الطلب ثابتًا، فقد يؤدي الإنتاج المتكرر إلى إضافة تكاليف العمالة. يحتاج الفريق إلى مقارنة التوفير الناتج عن تقليل النفايات مع العمل الإضافي. ### 4. قم بمراجعة الأرقام كل أسبوع لم يعتبر المخبز أن تخفيض الـ 40% نتيجة دائمة. واصل الفريق تتبع الهدر لأن سلوك العملاء يمكن أن يتغير. غطت المراجعة الأسبوعية ثلاثة أسئلة: 1. ما هي المنتجات التي تسببت في أكبر قدر من النفايات؟ 2. ما هو نمط المبيعات الذي ظهر قبل حدوث الهدر؟ 3. هل يجب أن تكون الدفعة التالية أصغر حجمًا، أو لاحقًا، أو تتم إزالتها من الخطة؟ كما طلب المدير من الموظفين إبداء الملاحظات. لاحظ أحد الموظفين أن المعجنات تُباع بشكل أفضل عند وضعها بالقرب من طاولة القهوة. ووجد آخر أن صينية معينة غالبًا ما يتم إعدادها في وقت مبكر جدًا. أظهرت البيانات النمط. ساعدت تجربة الموظفين في تفسير ذلك. ### 5. اجعل التغيير سهل المتابعة تفشل العملية عندما تعتمد على الذاكرة. قام المخبز بوضع ورقة إنتاج بسيطة بالقرب من منطقة التحضير. وأظهرت الكمية المخططة لكل كتلة زمنية، والحافز لعمل دفعة أخرى، والشخص المسؤول عن فحص المبيعات. لم تكن الورقة بحاجة إلى تعليمات معقدة. لقد أعطت الفريق طريقة واحدة مشتركة وقللت من التخمين خلال فترات الانشغال. غالبًا ما يتحسن تقليل النفايات عندما تصبح العملية مرئية. يمكن للناس أن يتبعوا روتينًا واضحًا بسهولة أكبر من القاعدة الموجودة فقط في رأس المدير. والدرس الذي تعلمته من هذا المثال بسيط: يمكن أن يأتي الهدر من التوقيت، وليس فقط من رداءة الجودة أو ضعف الطلب. قد لا تحتاج الشركة إلى تغيير عملها بالكامل. قد يحتاج إلى التعديل عند طلب المنتجات أو تحضيرها أو فتحها أو عرضها. يبدأ المسار العملي بسجل النفايات، ويستمر بقرارات أصغر، وينتهي بمراجعة منتظمة. لا ينبغي أبدًا تقديم تخفيض بنسبة 40% كوعد لكل شركة. تعتمد النتائج على المنتج ونمط العميل ووقت الموظفين وجودة السجلات. الجزء المفيد هو الطريقة: قياس الخسارة، والعثور على العادة المتكررة، واختبار تغيير صغير واحد، والتحقق من النتيجة بالأرقام الحقيقية.

تحاول العديد من الشركات خفض التكاليف عن طريق مطالبة الموردين بمواد أرخص أو عن طريق تقليل ساعات عمل الموظفين. يمكن لهذا النهج أن يخلق مشاكل جديدة: المزيد من العيوب، وتأخير الطلبات، وإعادة العمل الإضافية، والعملاء غير الراضين. لقد وجدت أن التحكم في التكاليف غالبًا ما يبدأ بالعملية، وليس بسعر المنتج. عندما تكون العملية واضحة، فإن الفرق ترتكب أخطاء أقل. عندما يدعم تصميم المنتج الإنتاج الفعال، تصبح إدارة النفايات أسهل. يمكن أن تكون النتيجة جودة أفضل بميزانية أكثر تحكمًا. أستخدم عملية عملية لتحديد الأماكن التي يمكن فيها التحسين. الخطوة 1: رسم خريطة لسير العمل الحالي أبدأ بكتابة كل مرحلة، بدءًا من طلب العميل الأول وحتى التسليم النهائي. قد تتضمن الخريطة ما يلي: - استفسار العميل - تصميم المنتج - اختيار المواد - الشراء - الإنتاج - فحوصات الجودة - التعبئة - التسليم - دعم ما بعد البيع غالبًا ما يكشف هذا العرض البسيط عن الإدخال المتكرر للبيانات، أو أوقات الموافقة الطويلة، أو المسؤوليات غير الواضحة، أو عمليات التحقق التي تتم بعد فوات الأوان. على سبيل المثال، وجدت شركة تصنيع أثاث صغيرة أن فريق الإنتاج الخاص بها كان ينتظر ملفات التصميم عدة مرات كل أسبوع. لم تكن القضية نقص العمال. قام المصممون بحفظ الملفات بتنسيقات مختلفة، وكان على فريق الإنتاج طلب التحديثات عبر البريد الإلكتروني. تعمل قاعدة تسمية الملفات المشتركة وسجل الموافقة الواحد على تقليل وقت الانتظار دون تغيير المنتج نفسه. الخطوة 2: ابحث عن مصادر النفايات النفايات لا تعني فقط المواد غير المستخدمة. يمكن أن تظهر أيضًا على النحو التالي: - انتظار الموافقة - نقل المنتجات بين مناطق العمل - تكرار القياسات - إصلاح العيوب التي يمكن تجنبها - الاحتفاظ بكمية كبيرة من المخزون - إدخال نفس المعلومات في عدة أنظمة - إنتاج العناصر قبل تأكيد الطلب. أطرح سؤالاً مباشرًا في كل مرحلة: "ما الذي يجعل هذه الخطوة تستغرق وقتًا أطول مما تحتاج إليه؟" يجب أن تأتي الإجابة من السجلات وتعليقات الفريق، وليس من التخمينات. قد يلاحظ موظفو الإنتاج مشكلة لا تظهر في التقرير الشهري. قد تعلم فرق المبيعات أن العملاء غالبًا ما يطلبون نفس التغيير، الأمر الذي يمكن أن يوجه تحديثات المنتج. الخطوة 3: تحسين تصميم المنتج يمكن أن يكون المنتج جذابًا ومفيدًا بينما لا يزال من الصعب إنتاجه. قد تؤثر خيارات التصميم الصغيرة على وقت التجميع واستخدام المواد والتعبئة وأعمال الإصلاح. أقوم بمراجعة نقاط مثل: - عدد الأجزاء - نوع أدوات التثبيت وحجمها - سمك المادة - اتجاه التجميع - مساحة التغليف - الوصول للفحص أو الإصلاح - طلبات العملاء الشائعة قد يتطلب المنتج الذي يحتوي على أجزاء أقل وقتًا أقل للتجميع. قد يكون شراء واستبدال المكون القياسي أسهل. قد تؤدي الحزمة التي تستخدم مساحة فارغة أقل إلى تقليل تكاليف التخزين والنقل. وهذا لا يعني إزالة الميزات دون التحقق من احتياجات العملاء. أقوم بمقارنة التغيير المقترح بوظيفة المنتج ومتطلبات السلامة ومدة الخدمة وتعليقات العملاء. الخطوة 4: وضع معايير عمل واضحة يصبح من الصعب التحكم في العملية عندما يتبع كل عامل أسلوبًا مختلفًا. يمكن أن تتضمن معايير العمل الواضحة ما يلي: - تعليمات التشغيل البسيطة - قوائم المواد المعتمدة - نقاط فحص المنتج - قواعد تسمية الملفات - أدلة إعداد المعدات - المسؤولية عن كل موافقة - سجلات العيوب والإصلاحات يجب أن تكون التعليمات سهلة الاستخدام في أرضية العمل. يمكن أن يكون الدليل المرئي القصير أكثر فائدة من المستند الطويل الذي لا يقرأه أحد أثناء الإنتاج. كما أطلب من العمال مراجعة التعليمات. يمكن أن توضح تجربتهم ما إذا كانت الخطوة عملية أو تحتاج إلى تعديل. الخطوة 5: التحقق من الجودة أثناء العملية يمكن أن يكشف الفحص النهائي عن العيوب، لكنه لا يمكنه استرداد كل الوقت أو المواد الضائعة. أفضل إضافة عمليات التحقق في النقاط التي يسهل فيها تصحيح الأخطاء. على سبيل المثال: - التأكد من الأبعاد قبل القطع - التحقق من الوحدة المجمعة الأولى - مراجعة إعدادات الإنتاج قبل الدفعة الجديدة - اختبار وظيفة رئيسية قبل التعبئة - تسجيل سبب كل عيب عندما يظهر العيب، لا أتوقف عند "من ارتكب الخطأ؟" أسأل ما الذي سمح للخطأ بالمرور عبر هذه العملية. قد يكون السبب تعليمات غير واضحة، أدوات غير مناسبة، تدريب مفقود، أو تصميم يصعب تجميعه. يدعم هذا النهج التحسين دون تحويل كل مشكلة إلى لوم شخصي. الخطوة 6: قياس مجموعة صغيرة من النتائج المفيدة قد تؤدي كثرة المقاييس إلى زيادة صعوبة إدارة العملية. عادةً ما أتتبع بعض المؤشرات: - معدل الخلل - ساعات إعادة العمل - هدر المواد - مهلة الإنتاج - معدل التسليم في الوقت المحدد - عوائد العملاء - التكلفة لكل وحدة مكتملة تحتاج الأرقام إلى نطاق زمني واضح وطريقة متسقة. التكلفة المنخفضة ليست نتيجة جيدة إذا زادت العوائد أو أصبح عمر المنتج أقصر. أقوم بمقارنة النتائج قبل وبعد تغيير العملية. يمكن أن يوضح الطيار الصغير ما إذا كان التغيير مفيدًا قبل أن تطبقه الشركة عبر كل خط إنتاج. العمليات الأفضل لا تأتي من خفض كل النفقات. وهي تأتي من فهم كيفية تحرك العمل، وإزالة التأخيرات التي يمكن تجنبها، وتحسين تصميم المنتج، وإعطاء الفرق طرقًا واضحة لأداء كل مهمة. عندما أقوم بمراجعة نشاط تجاري، فإنني أنظر إلى ما هو أبعد من سعر الشراء. أقوم بفحص إعادة العمل، ووقت الانتظار، والخسارة المادية، وشكاوى العملاء، والجهد المطلوب لدعم المنتج بعد التسليم. يمكن للمنتج الذي يسهل تصنيعه وفحصه وتعبئته وإصلاحه أن يدعم التكاليف الصحية دون التقليل من تجربة العميل. وهنا يصبح تحسين العملية أكثر من مجرد مشروع داخلي. إنها تصبح طريقة عملية لبناء منتجات ذات اتساق أكبر وتحكم أقوى في الموارد.

نادراً ما تأتي نفايات الإنتاج من خطأ واحد. غالبًا ما أرى أنها تنمو من فجوات عملية صغيرة: تعليمات العمل غير الواضحة، أو عمليات فحص العيوب المتأخرة، أو سوء تخزين المواد، أو ضعف التواصل بين فرق الإنتاج والجودة. تؤدي الدفعة المرفوضة إلى أكثر من مجرد خردة. يمكن أن يؤدي ذلك إلى إعادة العمل، وتأخير الشحنات، والعمالة الإضافية، والضغط على علاقات العملاء. عندما أقوم بمراجعة مشكلة النفايات، لا أبدأ بإلقاء اللوم على المشغلين. أبدأ بالسؤال عن المكان الذي سمحت فيه العملية باستمرار المشكلة. ### 1. قياس النفايات قبل تغيير العملية تحتاج المراجعة المفيدة إلى سجلات واضحة. أقوم عادةً بجمع ما يلي: - كمية الخردة حسب المنتج - نوع العيب - خط الإنتاج والوردية - تفاصيل المادة أو المورد - ساعات إعادة العمل - وقت تعطل الماكينة - معلومات إرجاع العميل تساعد هذه البيانات في فصل مشكلة العملية المتكررة عن حدث معزول. على سبيل المثال، وجد مصنع صغير للأجزاء المعدنية أن معدل الخردة الشهري بدا مستقرًا في البداية. وبعد أن قام الفريق بتجميع البيانات حسب نوع الخلل، ظهر نمط واحد. كان لمعظم الأجزاء المرفوضة اختلاف في الحجم مرتبط بخطوة تصنيع واحدة أثناء تغيير الأداة. ولم تنتشر القضية عبر الخط بأكمله. لقد كانت مرتبطة بعملية محددة. ### 2. ابحث عن نقطة العملية التي تبدأ فيها العيوب يمكن للفحص النهائي أن يحدد المنتجات السيئة، لكنه قد لا يوضح أين بدأ الخلل. أفضل التحقق من العملية على مراحل: 1. استلام المواد 2. التخزين والتحضير 3. إعداد الماكينة 4. الإنتاج أثناء العملية 5. التجميع أو التشطيب 6. الفحص النهائي 7. التعبئة والشحن في كل مرحلة، أسأل ثلاثة أسئلة بسيطة: - ما الخطأ الذي يمكن أن يحدث هنا؟ - كيف سيكتشف الفريق ذلك؟ - ماذا يحدث إذا فاتت المشكلة؟ هذا النهج يجعل المراجعة أسهل للمتابعة. كما أنه يساعد فريق الإنتاج على التركيز على ظروف العملية بدلاً من الخطأ الشخصي. ### 3. استخدم عمليات فحص صغيرة في الوقت المناسب تعتمد العديد من المصانع بشكل كبير على الفحص النهائي. وبحلول هذه المرحلة، قد تتأثر بالفعل كمية كبيرة. أوصي بإضافة عمليات فحص بسيطة أثناء العملية حيث تكون المخاطر أعلى. قد تتضمن هذه الفحوصات ما يلي: - الموافقة المبدئية بعد إعداد الماكينة - قياس العينة أثناء تشغيل الإنتاج - الفحوصات البصرية بعد معالجة السطح - تحديد المواد قبل الاستخدام - فحص الرمز الشريطي أو الملصق قبل التعبئة الهدف ليس إنشاء المزيد من الأعمال الورقية. الهدف هو العثور على المشاكل عندما تكون صغيرة ويسهل تصحيحها. استخدم مصنع تعبئة المواد الغذائية هذه الطريقة بعد اكتشاف فشل متكرر في الختم. أضاف الفريق فحصًا قصيرًا لقوة الختم بالقرب من بداية كل جولة وكرره بعد إجراء تغييرات مادية. ساعدت الفحوصات المشغلين على ضبط الماكينة قبل أن تتأثر لفة التغليف الكاملة. ### 4. اجعل تعليمات العمل سهلة الاستخدام غالبًا ما تفشل المستندات الطويلة في أرضية المتجر. يحتاج المشغلون إلى تعليمات تتوافق مع المهمة الفعلية. يمكن أن توضح تعليمات العمل العملية ما يلي: - الأدوات المطلوبة - قيم الإعداد - صور المنتج - العينات المقبولة وغير المقبولة - تكرار الفحص - الإجراء الذي يجب اتخاذه عندما تكون النتيجة خارج النطاق المحدد كما أفضّل استخدام نفس المصطلحات عبر سجلات الإنتاج والجودة والصيانة. يمكن أن تؤدي الأسماء المختلفة لنفس الجزء أو العيب إلى حدوث ارتباك أثناء عمليات التسليم. يمكن للصور أن تساعد، ولكن لا ينبغي لها أن تحل محل القياسات عندما تكون هناك حاجة إلى قياسات. إن الحد الواضح يمنح المشغل أساسًا أفضل للعمل. ### 5. مراجعة الموردين وظروف التخزين تبدأ بعض مخلفات الإنتاج قبل وصول المواد إلى خط الإنتاج. قد تأتي المشكلات من دفعات مختلطة، أو عبوة تالفة، أو مواصفات خاطئة، أو رطوبة، أو ضعف دوران المخزون. يمكن أن تتضمن مراجعة المورد ما يلي: - سجلات عيوب المواد الواردة - اتساق التسليم - فحوصات الشهادة أو المواصفات - حالة التغليف - الاستجابة للإجراءات التصحيحية - يستحق التخزين أيضًا الاهتمام. يجب أن تظل الملصقات قابلة للقراءة، ويجب فصل المواد حسب الحالة، ويجب ألا يظل المخزون القديم مخفيًا خلف عمليات التسليم الأحدث. عند ظهور مشكلة مادية، أقوم بتسجيل رقم الدفعة. وهذا يجعل من السهل تتبع المنتجات المتأثرة وتجنب تكرار نفس الفحص عبر دفعات غير ذات صلة. ### 6. تحويل العيوب إلى إجراءات عملية يجب أن يجيب تقرير العيوب على أكثر من "ما الخطأ الذي حدث". وينبغي أن تظهر ما سوف يتغير. يتضمن سجل الإجراء المفيد ما يلي: - العيب - السبب المحتمل للعملية - الدليل من المراجعة - الشخص المسؤول - تاريخ الاستحقاق - الطريقة المستخدمة لتأكيد النتيجة إذا كان الإجراء ينص فقط على "تدريب المشغل"، فقد تظل المشكلة الجذرية قائمة. يمكن أن يساعد التدريب عندما تكون التعليمات غير واضحة، ولكنه قد لا يحل الأدوات البالية، أو إعدادات الماكينة غير المستقرة، أو ضعف التحكم في المواد، أو عمليات الفحص المفقودة. أبحث عن الإجراءات التي تغير العملية نفسها. قد توفر التركيبات أو المستشعرات أو قائمة المراجعة أو عينة الإعداد أو طريقة التخزين المنقحة دعمًا أكبر من التذكير وحده. ### 7. تتبع مكاسب الجودة بنفس المقاييس بعد التغيير، يحتاج الفريق إلى التحقق مما إذا كانت النتيجة ثابتة بمرور الوقت. أقوم عادة بمقارنة: - معدل الخردة - ساعات إعادة العمل - العيوب لكل دفعة إنتاج - عائد التمريرة الأولى - شكاوى العملاء - تكلفة الجودة الرديئة يجب أن تغطي فترة المراجعة ما يكفي من الإنتاج لإظهار نمط مفيد. إن تحولاً واحداً جيداً لا يثبت أن العملية أصبحت مستقرة. لوحة القيادة العملية لا تحتاج إلى العديد من المخططات. يمكن لبعض التدابير المتسقة أن توضح ما إذا كانت النفايات تتساقط، أو تنتقل إلى مرحلة أخرى، أو تعود بعد فترة تحسين قصيرة. يمكن أن تصبح نفايات الإنتاج مصدرًا للمعرفة العملية المفيدة عندما تقوم الفرق بتسجيلها بعناية والتصرف بناءً على السبب. لقد رأيت تحسنًا في الجودة عندما تستبدل المصانع اللوم بضوابط واضحة وتعليمات بسيطة وبيانات يمكن تتبعها وإجراءات تناسب العمل الحقيقي. غالبًا ما تبدأ أقوى النتائج بنوع عيب واحد، ومرحلة عملية واحدة، وتغيير واحد قابل للقياس. وهذا يجعل العمل سهل الإدارة ويمنح الفريق طريقة واضحة للحكم على التقدم. نرحب باستفساراتكم: jingweiyuntu@jingweitrade.com/WhatsApp +8618365675858.

المراجع تايتشي أونو، 1988، نظام إنتاج تويوتا: ما وراء الإنتاج واسع النطاق جيمس بي ووماك ودانيال تي جونز، 1990، الآلة التي غيرت العالم جيمس بي ووماك ودانييل تي جونز، 1996، التفكير الهزيل: تخلص من النفايات وخلق الثروة في مؤسستك جيفري كيه ليكر، 2004، طريقة تويوتا: 14 مبدأ للإدارة من أعظم مصنع في العالم مايكل إل جورج، 2002، Lean Six Sigma: الجمع بين جودة Six Sigma مع Lean Speed المنظمة الدولية للمعايير، 2015، أنظمة إدارة الجودة: المتطلبات